Законы роста брендов из книги «How Brands Grow» Байрона Шарпа - самая эмпирически обоснованная часть маркетинговой науки и одновременно частый источник неверных решений в B2B. Причина в происхождении данных: Институт Эренберга-Басса (Ehrenberg-Bass Institute) выводил эти закономерности на FMCG, рознице и массовых потребительских категориях. В B2B часть выводов переносится почти без потерь, часть меняет смысл из-за подписочной экономики, а один ломается на границе, которую обозначил сам Шарп.
Что переносится в B2B почти без изменений
Рост даёт проникновение, а не лояльность. Шарп (гл. 2-3) показывает: если бренд хочет расти, работать нужно над привлечением новых покупателей, а не над повышением лояльности существующих. Механика в том, что большинство клиентов любого бренда - неактивные, с одной-двумя покупками в год, и маркетинг, нацеленный только на активных, отсекает большую часть потенциала. В B2B это переводится буквально: основная масса выручки лежит в компаниях, которые про вас ещё не слышали или купили однажды, а не в тех, кто и так открывает ваши письма.
Оговорка идёт из самого источника: к подписочному SaaS с высоким NRR этот вывод напрямую не применяется, потому что там удержание имеет прямое значение для выручки. И ни в одной модели он не является поводом игнорировать удержание вообще - разброс по когортам привлечения обычно показывает, что проблема не в лояльности как таковой, а в качестве конкретного источника клиентов.
Значимые активы вместо погони за дифференциацией. В гл. 8 Шарп приводит оценку: реальная воспринимаемая покупателями дифференциация существует примерно в 3% случаев. Вместо поиска уникального отличия он предлагает вкладываться в узнаваемые сенсорные активы бренда - цвет, форму, звук, персонажа. Для B2B это означает, что месяцы работы над формулировкой «чем мы отличаемся» дают меньше, чем узнаваемый визуальный язык отчётности, повторяющийся формат материалов и постоянство подачи.
Оговорка тоже из источника: если продукт действительно технологически уникален, дифференциация реальна и работает. Для B2B SaaS на ранней стадии этот закон менее критичен. Граница между настоящим отличием и его имитацией - это, по сути, вопрос категорийной стратегии, а не копирайтинга.
«Причины не покупать» важнее «причин покупать». Физическая доступность (гл. 12) сводится к простому принципу: устранять препятствия важнее, чем добавлять аргументы. В цифровых продуктах без физической розницы буквальная физическая доступность неприменима - Шарп это оговаривает отдельно, и для таких компаний остаётся только ментальная доступность. Переносится рамка: отсутствие цены на сайте, недельная пауза перед демонстрацией продукта, непройденная проверка безопасности и договор, который юристы клиента правят месяц, отсекают больше сделок, чем добавляет любой новый аргумент на посадочной странице.
Что переносится с оговорками
Закон двойной ответственности (Double Jeopardy Law, гл. 2) гласит: бренд с меньшей долей рынка имеет и значительно меньше покупателей, и при этом чуть более низкие показатели лояльности. Следствие полезное и отрезвляющее - низкая лояльность малого бренда является следствием размера, а не отдельной болезнью, которую надо лечить программами лояльности.
Оговорка здесь существенная и тоже прописана в источнике: закон подтверждён на FMCG, B2C и рознице, а для подписочного SaaS с высоким NRR удержание имеет прямое влияние на выручку, поэтому применять его нужно осторожно. Практически это значит следующее. Если вы меньше лидера категории и ваше удержание немного хуже, это ожидаемо и не требует экстренных мер. Но в подписочной экономике тот же самый разрыв в процентах стоит измеримо дороже, чем в категории разовых покупок, и списывать его на закон нельзя.
Что в B2B не работает
Ментальная доступность (гл. 6, 9, 12) - это вероятность того, что бренд придёт на ум в момент, когда покупатель думает о задаче. Строится она через ассоциативные структуры памяти, а не через убеждение аргументами. Типичная ошибка, которую разбирает Шарп: реклама, которую зритель не связывает с конкретным брендом, и более 80% телевизионной рекламы бренду не атрибутируется.
Ограничение прописано в самом источнике: к B2B-покупкам с долгим обдумыванием, то есть к корпоративному программному обеспечению, этот принцип не применяется - там убеждение аргументами имеет значение. К этому добавляется структурный фактор, который виден при чтении Шарпа вместе с Котлером: в B2B реальны издержки переключения - миграция данных, обучение команды, перестройка интеграций. Котлеровская модель лояльности в таких категориях точнее, чем логика, выведенная на FMCG, где сменить бренд стоит ноль усилий.
Вывод для практики точнее, чем «работает или нет». Ментальная доступность определяет, попадёте ли вы в короткий список из трёх-пяти поставщиков, который комитет закупки соберёт до первого разговора. Что произойдёт внутри этого списка, определяют аргументы, расчёты и снятие рисков, а не сила ассоциации в памяти.
С чего начать проверку у себя
В проектах Exceltic ошибка чаще выглядит не как незнание Шарпа, а как применение его выводов без проверки на своей категории: компания с длинным циклом сделки вкладывается в узнаваемость и удивляется, что воронка не двигается, или компания с высоким NRR сворачивает удержание, потому что «рост даёт проникновение».
Разделите свою категорию по трём признакам: есть ли у вас подписочная выручка с высоким NRR, есть ли комитет закупки, есть ли реальные издержки переключения. Три «нет» означают, что законы Шарпа применимы почти целиком. Три «да» означают, что применима примерно половина, и ставить весь бюджет на узнаваемость в такой ситуации значит финансировать попадание в список, в котором вы затем проиграете по аргументам.